Decálogo para el Intraemprendizaje en las Administraciones Públicas

Crónica y conclusiones del I foro sobre Intraemprendizaje en la Administración Pública publicado como editorial en la revista Actualidad Administrativa de LA LEY (grupo Wolters Kluwer)

El Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) celebró el pasado miércoles 4 de diciembre el I Foro de Intraemprendizaje en la Administración Pública, reuniendo a un grupo de especialistas y de intraemprendedores en torno a tres paneles: el cambio en la administración pública, las nuevas tecnologías y la formación, y social media. Este foro, inaugurado por Ester Arizmendi, Directora General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica, y Manuel Arenilla, Director del Instituto, sirvió también de escenario para la presentación del Ecosistema Social y de Conocimiento del INAP. Antonio Germán Beteta, Secretario de Estado de Administración Pública, clausuró este primer foro con gran éxito de público, contenidos y repercusión en las redes sociales.

Con la organización de esta jornada, que tiene todos los ingredientes necesarios para hacer interesante su reedición diseminada a lo largo de toda la geografía española, el INAP quiere incorporar al decálogo de la Administración los rasgos y competencias claves del intraemprendizaje, del emprendizaje corporativo, consiguiendo un Sector Público creativo, flexible, colaborativo, crítico y con poder de difusión.

Manuel Arenilla, Director INAP, subrayó durante la inauguración del foro que estamos ante una nueva forma de entender la relación entre ciudadanos y Administraciones Públicas. Se hace necesario afrontar este escenario cambiante mediante fórmulas ágiles que permitan encontrar soluciones imaginativas a los nuevos retos. Por ello, se debe fomentar el intraemprendizaje, identificando y potenciando el talento interno, e incorporando al léxico de la Administración nuevos verbos, como compartir y divulgar.

Por su parte, Ester Arizmendi, Directora General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica, pidió complicidad a empleados y directivos públicos. Estamos ante una nueva realidad: la ciudadanía conectada. Las tecnologías de la información y la comunicación son soporte de la democracia. Ejemplo de ello, en palabras de la Directora General, es la administración electrónica, mediante la cual se atenúa la brecha de disposición de servicios públicos, haciendo posible que la población pueda realizar los trámites administrativos independientemente de su lugar de residencia, mejorando la trazabilidad.

Pero la administración electrónica debe evolucionar para facilitar los momentos vitales. Nacimientos, defunciones, cambios de residencia, jubilaciones, etc., son situaciones por las que todas las personas vamos a pasar a lo largo de nuestras vidas. La Administración debe acompañar al ciudadano o ciudadana en estos momentos, actuando con proactividad y no distrayendo la atención de la experiencia vital por la que se está pasando.

Con frecuencia la Administración pone trabas a los cambios, a la modernización, bajo la excusa de que la ciudadanía no está preparada para actuar de forma autónoma. Esto es un error. Los ciudadanos y ciudadanas están maduros. Se ha demostrado en cada ocasión que se ha permitido. Las experiencias en las consultas públicas que se han llevado a cabo, o los pilotos de autoservicio desarrollados tanto dentro como fuera de España, así lo evidencia. El nuevo rol de la Administración debe ser el de acompañar y ayudar al ciudadano y la ciudadana, entregando servicios públicos con valor social.

El primer panel del foro, presentado y moderado por Alberto Ortíz de Zárate, experto en Gobierno Abierto y ex-Director de Atención Ciudadana del Gobierno Vasco, trató sobre el cambio en la Administración Pública. Durante la introducción, Ortíz de Zárate señaló que el propósito del intraemprendizaje es «nombrar caballeros y caballeras a todas las personas que trabajan en el sector público». Las Administraciones Públicas deben darles libertad y responsabilidad para renovar lo público mediante las armas de la innovación.

Miguel A. de Bas, impulsor del Club de Innovación y del Compromiso del Innovador Público, hizo hincapié en la necesidad de fomentar y reconocer la figura del innovador público como un valor que actúa como motor de cambio. El perfil del innovador público se caracteriza, según de Bas, por ser un gestor del entorno que «vive la Administración» transitando por varias etapas: aprende, propone, supera la frustración y, finalmente, pasa a la acción. Destaca entre las personas innovadoras su interacción con otros innovadores e innovadoras, empleando para ello múltiples herramientas de la web 2.0 que lo conecta con comunidades, movimientos y distintas redes.

Pablo Macias Bou, experto en evaluación de políticas públicas en PwC, advirtió que innovar ya no es una opción, sino que es una necesidad en todas las instituciones, pues no se entiende una organización sin innovación en el siglo XXI. Macías destacó la función del marketing de servicios públicos como instrumento a través del cual se debe trazar la estrategia digital.

Víctor Almonacid, presidente del Observatorio de la Administración Electrónica de COSITAL Network, señaló tres ideas fundamentales para afrontar el cambio en la Administración: reorganización, reconversión y reinvención. Almonacid considera que nuestras Administraciones Públicas sufren un desfase en su organización, contando con empleados públicos formados en el año 1993 cubriendo estructuras del año 2003, para prestar servicios públicos del año 2013. Hay que cambiar el chip e involucrar a todas las personas con formación e información para adaptar las funciones a la nueva realidad.

Guillermo Yáñez, funcionario experto en contratación pública e impulsor de la comunidad de prácticas de referencia en esta materia, usó el caso de la contratación electrónica como ejemplo del necesario cambio en la Administración Pública. Yáñez subrayó que los intraemprendedores son personas normales que asumen el cambio como algo normal; citando a Henry D. Thoreau, «las cosas no cambian, cambiamos nosotros». «Yo, empleado público, no tengo que cambiar la institución. El primero que tengo que cambiar soy yo», sentenció.

Por último, mi intervención como INprendedor Público y activista pro OpenGov & OpenData, se centró en la idea que, en mi opinión, es la principal palanca para el cambio en la Administración: el Gobierno Abierto. Para orientar verdaderamente los servicios públicos hacia la ciudadanía, la Administración necesita evaluar, definir, diseñar y desarrollar dichos servicios de forma deliberativa con los ciudadanos y ciudadanas. La puesta en práctica de este nuevo paradigma requiere habilitar nuevos canales de interrelación entre ciudadanía y Administración. Señalé tres claves que considero fundamentales para dar los primeros pasos: voluntad, comprometerse pronto y colaboración en red.

Durante el turno de preguntas surgieron un par de cuestiones interesantes para seguir debatiendo: ¿llega tarde la innovación al sector público?, ¿en la Administración se copia o se innova?

El segundo panel, sobre «Las Nuevas Tecnologías y la Formación», estuvo moderado por Juan Carlos González González, subdirector de programas formativos en administración local del INAP.

La primera ponencia corrió a cargo de Diego Sánchez Álvarez, experto en e-learning en Vértice Learning, quien habló sobre los certificados de profesionalidad online y el nuevo enfoque que es necesario dar a la formación. A continuación, Virginio Gallardo, experto en desarrollo de personas y liderazgo, y director de Hummanova, señaló que la principal preocupación en España de las personas que desempeñan puestos directivos es el cambio, entendido como la necesidad de innovar. Pero, para innovar, la organización no puede ser una «S.A.» [Sin Alma]. De hecho, la innovación suele fracasar por una mala gestión de las personas. El primer paso para innovar debería ser conectar el talento. Por ello es preciso formar al personal directivo en las competencias necesarias para generar inteligencia colectiva, liberando el talento individual de cada una de las personas de la organización y conectándolo; es la revolución del talento conectado.

Jesús Martínez, responsable de formación del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, relató a continuación su «carta a la tecnología». En ella, emulando la carta de Emily Dickinson, repasó las oportunidades y los obstáculos que ha traído consigo la implementación de las nuevas tecnologías a los planes de formación. El objetivo al adoptar las herramientas TIC disponibles debería ser facilitar los proceso de aprendizaje, sin que supongan una carga, contribuyendo a generar unos sistemas eficaces para ordenar y documentar la información.

Por su parte, Tíscar Lara, directora de comunicación de la EOI, centró su ponencia en los tres ejes en torno a los cuales deberían vertebrarse la formación de hoy: remix/mashup, do it yourself (DOY, hazlo tú mismo!) y viralidad (distribución en las redes). De acuerdo con Lara, el aprendizaje social se basa en reutilizar lo que se encuentra, construir un nuevo aprendizaje en base a éste y viralizarlo.

En el posterior debate se hizo hincapié en la obligación de las Administraciones Públicas de liderar los procesos de innovación y cambio, liberando el talento de manera que se facilite el intraemprendizaje. Se trata de un cambio cultural importante para pasar a un modelo en que todas las personas cuentan, tanto las «exploradoras» (personas inquietas que buscan y experimentan nuevas vías), como las «consolidadoras» (personas que dan estabilidad al sistema).

La moderación del tercer panel, sobre «Social Media», corrió a cargo de David Sánchez Paunero, Profesor de Comunicación del Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Pontífica de Salamanca.

Intervino en primer lugar Juan Merodio, experto en redes sociales y marketing 2.0, quien introdujo el término «crisistunidad» para explicar las oportunidades generadas por la actual crisis. En opinión de Merodio, para que las Administraciones Públicas puedan ganarse la confianza de la ciudadanía es necesaria una combinación de estrategia y creatividad.

Borja Berzosa, account manager en Google, sentenció a continuación que «no estamos ante una época de cambios, estamos en un cambio de época». El protagonista de este cambio es la «generación C: curation-creation-connection-community». La ciudadanía está en Internet. Por ello, las Administraciones Públicas deben orientar sus servicios y relaciones hacia este canal. No debemos olvidar que la ciudadanía es la que marca lo que debe hacer la Administración Pública. En este sentido, el intercambio de información y la transparencia actúan como palancas para mejorar la propia Administración.

Para Tuenti, según Javier Martínez Rodríguez, una de las máximas es respetar «tu entidad» (significado de la marca). Por ello, una de las características más relevantes de esta red social es la gestión de la seguridad y la privacidad.

El responsable de redes sociales de la Policía Nacional, Carlos Fernández, puso la guinda al panel con el ejemplo práctico de innovación en los servicios públicos mediante el uso de las redes sociales de más éxito en España. Para Fernández, «lo disruptivo no es la tecnología, sino el uso que se hace de ella». La Policía Nacional es el cuerpo de seguridad mejor posicionado en Twitter de toda Europa y segunda a nivel mundial, sólo por detrás del FBI. Su secreto: ser útiles y prácticos, trasladando el servicio público a la red con obsesión por la seguridad.

El escaso tiempo de debate sólo dio para una pregunta del moderador: ¿cuál es la clave para el éxito en las redes sociales? Se identificaron dos cuestiones clave: escucha activa (inteligente y humanizada); y procedimentar el uso de las redes sociales para atender con rapidez las situaciones de crisis.

Por último, el Director del Instituto Nacional de Administraciones Públicas, Manuel Arenilla, Presentó el Ecosistema Social y de Conocimiento del INAP, en el que se integran el Banco de Conocimiento e Innovación y la Red Social Profesional para empleados públicos. Con este instrumento se pretende potenciar el talento y organizar las experiencias e ideas para que no se pierdan. Al impulsar la gestión del conocimiento y su uso compartido es de esperar que se genere un aprendizaje transformador de la Administración.

La clausura del foro corrió a cargo del Secretario de Estado de Administraciones Públicas, Antonio Germán Beteta Barreda.

Conclusiones: decálogo para el intraemprendizaje en las Administraciones Públicas

  1. Fomentar el intraemprendizaje. Las Administraciones Públicas deben identificar y potenciar el talento interno, promoviendo acciones para divulgar y compartir el conocimiento y liderando los procesos de innovación y cambio.
  2. Reconocer al innovador público como valor, empoderándolo para que actúe como motor de cambio en las Administraciones Públicas.
  3. Reorganizar, reconvertir y reinventar las funciones para adaptarlas a la nueva realidad, mediante formación e información.
  4. Voluntad personal ante el cambio. El cambio en las Administraciones Públicas sólo puede venir originado por el cambio en las personas que las conforman. Debe reconocerse la contribución al cambio tanto de las personas «exploradoras» como de las «consolidadoras».
  5. Abrir las Administraciones a la deliberación con la ciudadanía sobre la evaluación, definición, diseño y desarrollo de los servicios públicos.
  6. Transitar desde la gestión de recursos humanos a la gestión de personas, formando al personal directivo en las competencias necesarias para generar inteligencia colectiva
  7. Adoptar herramientas tecnológicas que faciliten el aprendizaje, no como fin, sino como medio para ordenar y sistematizar la información.
  8. Impulsar la evolución de los planes de formación hacia modelos de aprendizaje social (remix, do it yourself, viral), reconociendo las competencias profesionales.
  9. Diseñar una estrategia digital flexible, dejando margen para la creatividad en la implementación, orientada a maximizar la transparencia y el intercambio de información útil y práctica.
  10. Practicar una escucha activa diseminada, estableciendo procedimientos para identificar de forma inteligente y humanizada las necesidades de la ciudadanía y responder con rapidez ante situaciones de crisis.

El Ecosistema Social y de Conocimiento del INAP se postula desde luego como un instrumento que puede contribuir a que este decálogo se ponga en práctica. La iniciativa del INAP con la puesta en marcha del Banco de Conocimiento e Innovación y la Red Social Profesional para empleados públicos es totalmente oportuna y plausible. Pero no puedo dejar de pensar en si no se podría haber aprovechado, evolucionando lo que fuese necesario, la red social Goblonet creada por la Federación Española de Municipios y Provincias en el año 2010. Si al menos tuviese la garantía de que tanto el software como los contenidos del Ecosistema están sujetos a una licencia abierta que permita su reutilización, sería de esperar que en un futuro se dejaría de reinventar la rueda una vez más. Pero la última frase de la nota legal que figura en el Banco de Conocimiento e Innovación me hace creer que no será así: «Se prohíbe la reproducción total o parcial de los contenidos del portal sin citar su origen o solicitar autorización».

Es más, ¿no sería deseable generar conocimiento colectivo sin limitarnos a nuestras fronteras? ¿Acaso no tenemos mucho que compartir y aprender de nuestros colegas latinoamericanos? Observo con satisfacción como NovaGob, «la red social de la administración pública» surgida como spin-off de la Universidad Autónoma de Madrid, ha consiguiendo congregar en muy poco tiempo a más de mil empleados públicos de habla hispana para compartir conocimiento. ¿No podría haberse forjado una alianza público-privada para generar una red social independiente? ¿Dónde se sentirán más cómodos participando nuestros empleados públicos?, ¿qué pasará si un cambio de Gobierno deja de apostar por este nuevo proyecto? Son muchas dudas. Pero ahora es el momento de congraturlarnos por el paso dado por el INAP. Es nuestro turno, ¿cambiamos la Administración?

4 pensamientos en “Decálogo para el Intraemprendizaje en las Administraciones Públicas

  1. Muy interesante, desde luego la Administración Pública está todavia en proceso de aprendizaje y “salida de armario” digital.
    Y aún no se ha dado cuenta de lo importantes que son todos esos datos estadísticos que acumulan y la gran uitilidad que pueden tener para los ciudadanos, para las empresas, para las pequeñas administraciones locales.
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  2. Pingback: El “INTRAEMPRENDIZAJE” elemento básico para la adaptación al cambio | Buenas prácticas de gestión

  3. Hola, David, me parece que el decálogo es super ambicioso y se merece una hoja de ruta por cada punto. Pero lo que me motiva a comentar son tus dos últimos párrafos: tus preguntas me han llamado. Y para responder me gustaría enlazarlo con una idea que siempre he tenido desde mis años de experiencia en la Administración: es necesario que el funcionariado (al menos el más motivado) reclame y abandere una vocación de servicio a la ciudadanía lo cual, entre otras muchas cosas, conlleva independencia del político de turno y ausencia de ese corporativismo tan nefasto. Una vocación que encaja en una visión del mundo, en unos principios sobre los que construir el futuro en sociedad. Ese sería el “para qué”: el motor.
    Esa vocación es independiente de los límites administrativos y por tanto un movimiento que la respalde debería ser transregional y transnacional y por ello independiente del apoyo institucional de un lugar u otro. Si en ese movimiento por la defensa del servicio público a la ciudadanía se integrara este decálogo más desarrollado y en el corazón y sangre de su actividad se pusiera el intercambio de conocimiento, creo que todo quedaría más redondo (esto sería el cómo). No se reinventarían tantas ruedas, el funcionariado adquiriría (o se le reconocería) mayor responsabilidad y compromiso tanto ante los políticos como ante la sociedad. Y cabe la posibilidad de que el servicio prestado por las administraciones mejorara a raíz de ello y con ello todas sadríamos ganando (que sería el “por qué”).

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    • Aunque sea con un mes y medio de retraso, no puedo más que decirte que tienes toda la razón.
      De hecho señalas muy bien cual debería ser el punto de partida para diseñar la estrategia a seguir para la regeneración de la función publica.
      Gracias Paco por tu comentario y perdona que no haya contestado hasta ahora; he sufrido un colapso que me ha dejado cientos de email atacados, entre ellos la notificación de tu comentario.

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