luces y sombras en la estrategia pública: la experiencia de las universidades públicas andaluzas

Lámpara
Si hay algo en lo que parece que estamos de acuerdo toda la sociedad es que las Administraciones Públicas necesitan evolucionar. El modelo burocrático, como dice Óscar Cortés en su artículo “10 consejos para el éxito de una estrategia pública“, no ha logrado resolver su principal carencia:

el que un excesivo enfoque en las formas -procedimientos- acabe desplazando al verdadero fondo -problema social a resolver-

Esta realidad no es nueva. Hace ya algunos años que se viene observando la necesidad de un enfoque más estratégico. De hecho a todos nos sonará haber oído hablar de Planes Estratégicos en alguna que otra Administración; ¿moda o convicción real de la necesidad de cambiar de enfoque? Tengo mis dudas, porque ahí empiezan las “sombras”: diseñar y aprobar un Plan Estratégico no es cambiar de enfoque. El cambio real vendrá cuando la estrategia que marque el Plan se incardine en la organización. Cuando todos sus miembros actúen en el sentido marcado por los objetivos fijados. Pero claro, esto no es fácil. Como señala Óscar, el cambio debe ser bien gestionado.

Este cambio de enfoque viene pretendiéndose desde hace ya algunos años en las Universidades Públicas Andaluzas. No con todo el éxito que cabría, aunque de forma silenciosa, casi sin darnos cuenta, algo se está consiguiendo avanzar.

Dos son, en mi opinión, los hitos que marcan este cambio de enfoque en las Universidades Andaluzas:

  1. La exigencia de una planificación y dirección estratégica formulada por el Modelo de Financiación de Universidades Andaluzas.
  2. El Acuerdo del Complemento de Productividad y Mejora de la Calidad de los Servicios que presta el PAS de las Universidades Públicas de Andalucía (pdf).

Entre los muchos objetivos que marcan estos documentos, yo destacaría en relación con el cambio a un enfoque estratégico los siguientes:

  1. Elaborar el Plan Estratégico de la Institución, determinando los objetivos estratégicos y desarrollando los programas para su consecución.
  2. Impulsar la cultura de la calidad mediante el modelo EFQM, destapando la necesidad de medir y evaluar lo que se hace.
  3. Desplegar el Plan Estratégico de la Institución en cada uno de los Centros, Departamentos y Servicios, identificando las acciones a desarrollar para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.

Como digo son muchos más los objetivos que se marcan. Ya habrá oportunidad de hablar del resto, y especialmente de uno de ellos: la implantación de un sistema de gestión por competencias y la evaluación del desempeño de los empleados públicos, que tan exigida parece estar por la sociedad. Pero de momento me quedo con los anteriores, y aprovecho el artículo de Óscar Cortes para ir señalando las luces y sombras de lo que se está haciendo en la Universidad Pública para la que trabajo y que posiblemente sea extensible al resto de las Universidades Andaluzas.

1. Liderazgo

El diseño y desarrollo de la estrategia, plasmada en el Plan Estratégico, está bien que sea protagonizada por expertos en planificación. Conseguir, como se ha conseguido, un plan que verdaderamente transforme los deseos en unos objetivos medibles y alcanzables mediante el desarrollo de unos programas de acción sienta las bases para el cambio de enfoque. Pero no olvidemos que lo que se está pretendiendo es un cambio real en el enfoque de toda la organización. La estrategia marcada debe ser desarrollada por todos sus miembros, y aquí entra en juego, como señala Óscar en su artículo, la capacidad de los líderes para motivar y orientar, para marcar una visión de futuro, para generar confianza y un entorno facilitador, para actuar como receptores y difusores de ideas. Hace falta profesionalizar la dirección, de lo contrario la estrategia se quedará únicamente en el papel, no habrá un verdadero cambio de enfoque.

2. Implicación de profesionales

Si hay algo que ha conseguido el Acuerdo del Complemento de Productividad y Mejora de la Calidad de los Servicios es precisamente eso: implicar a toda la plantilla. Personalmente tengo mis dudas sobre si mezclar retribuciones con cambio de enfoque sea lo más idóneo. Pero hay que reconocer que el mero hecho de exigir a todos los empleados el cumplimiento de unos objetivos por fases, como requisito para el cobro de un complemento específico, ha salvado por completo el recelo del aparato administrativo y, especialmente, de sus dirigentes. La participación es la asignatura pendiente. Es necesario desarrollar instrumentos que faciliten la participación directa y efectiva de todos los miembros de la organización. La web 2.0 ofrece todo un abanico de soluciones para ello, y los recursos no son excusa; existen multitud de herramientas gratuitas en la nube (cloudcomputing), que no requieren desarrollo, alojamiento, ni mantenimiento. Sólo así se conseguirá que el debate estratégico cuente con las aportaciones de personas que conocen a la perfección el día a día a pie de campo, y que se despejen las incertidumbres que todo cambio genera.

3. Adaptación al ecosistema

Ya el artículo 1 de la Ley Orgánica de Universidades sienta las bases de algo que si en cualquier Institución Pública debe ser un objetivo, en las Universidades es una premisa inherente a su propia existencia: “al servicio de la sociedad”.  Seguramente no haya ni un sólo Plan Estratégico de Universidad que no tenga como uno de sus ejes fundamentales a su entorno, pero ¿de qué manera puede la sociedad participar en la definición de la estrategia? De nuevo la participación, en este caso externa, queda en la sombra. Lo dicho en el punto anterior sobre la participación interna es también perfectamente válido aquí.

4. Orientación a resultados

Este es probablemente uno de los cambios más palpables. Al elaborarse el Plan Estratégico (y darle difusión) se fijan cuáles son los objetivos de toda la organización. Todos sabemos qué es lo que pretende conseguirse con el trabajo diario, hacia dónde vamos. Cuando esos objetivos se despliegan en cada Servicio, como hemos hecho en las Universidades Andaluzas, se clarifica aún más esa relación trabajo-objetivos. Si en la elaboración del despliegue participan todos los miembros de cada Servicio, se conseguirá una orientación a resultados plena. La sombra aquí está en el feedback: ¿están bien alineados los objetivos y acciones planteados por las distintas unidades de la organización con los objetivos del Plan Estratégico de la Institución? Sería necesario coordinar el despliegue y orientar a los equipos encargados de ello en cada unidad.

5. Comunicación y formación

En mi opinión, ésta es la piedra angular. De nada sirven todos los esfuerzos realizados si la información no llega hasta el último miembro de la organización. Y no me refiero con ello sólo a informar sobre el Plan Estratégico de la Institución. ¿Verdaderamente todos saben que se está desplegando este Plan Estratégico en sus unidades? Estoy seguro de que no.  ¿Cómo vamos a motivar a las personas de la organización si no están enteradas de los esfuerzos que se están haciendo y para qué sirven? Para que verdaderamente la comunicación sea eficaz debe ser fluida y multidireccional. Aquí no vale dar un folleto o una charla en plan monólogo. No. Cualquiera debería poder plantear sus dudas y sugerencias, y resolverse éstas en abierto para que las demás personas puedan verlas. La discusión entre todos enriquece la comunicación. Se debe conversar y no enviar comunicados. ¿Te suena esto? ¡Claro!, un blog, ¿y por qué no?

Pero la comunicación sin formación específica es inútil. Queremos que todas las personas de la organización remen en la misma dirección. Queremos que el trabajo de todos sirva para contribuir a la consecución de los objetivos de la Institución. Pero, ¿cómo? ¿Se les ha explicado cómo debe hacerse el despliegue del Plan Estratégico? ¿cómo deben plantearse objetivos? ¿Cómo vamos a profesionalizar la dirección si no formamos a nuestros responsables en las competencias de las que carecen? ¿Y las herramientas? ¿Todos saben manejarlas? Formación, formación y más formación. Pero, ¡ojo! La formación no es sólo meter a la gente en un aula y soltarles el rollo. Ya sabemos que esto no funciona. ¿Qué tal comunidades en prácticas (CoPs)? Dejemos que cada cual se forme en lo que necesite. Nada de inscripciones y tú puedes hacer el curso y tú no. Creemos espacios en los que se faciliten los recursos necesarios, promovamos la participación y organicemos sesiones periódicas para poner en común las conclusiones.

La comunicación y la formación están, de momento, en la sombra.

6. Visión global, implantación local

Esto es lo que precisamente está consiguiendo la conjunción del Plan Estratégico de la Institución y los correspondientes despliegues en cada unidad de la organización. Me parece muy coherente la forma en que se plantearon los objetivos que debían conseguirse en el Acuerdo del Complemento de Productividad y Mejora de la Calidad de los Servicios en este sentido. Si ya en cada Universidad teníamos un Plan Estratégico de la Institución que nos daba un enfoque amplio y completo, ¿por qué no desplegarlo en cada unidad para concretar objetivos, acciones y responsables? Creo que es uno de los mayores logros conseguidos hasta el momento en el pretendido cambio de enfoque. Lástima que quede ensombrecido por otros aspectos ya comentados (falta feedback, comunicación y formación).

7. Estrategia “útilmente” documentada

A pesar de que la costumbre de documentar todo asociada a los sistemas de gestión de la calidad causa rechazo y deja una sensación de más burocracia, el hecho de plasmar la estretegia en documentos sirve para establecer el marco conceptual en el que situarse. Pero tampoco conviene pasarse. Los documentos deberían ser los mínimos necesarios para servir de referencia en el día a día y fomentar la participación. Creo que con el documento del Plan Estratégico y la tabla de despliegue de éste en cada una de las unidades es más que suficiente. Sólo se me ocurren dos aspectos a mejorar: la publicidad (que todos y todas conozcan el despliegue del Plan Estratégico realizado en su unidad) y la participación (que todos y todas puedan plantear ideas y objeciones a las acciones necesarias para desplegar el Plan Estratégico).

8. Desarrollo equilibrado y sostenido

A largo plazo estoy convencido de que se irá consiguiendo avanzar. Poco a poco se está cambiando el enfoque. Cada vez más, casi de forma inconsciente, se irá pensando más en los objetivos perseguidos que en el propio procedimiento. Soy optimista y creo que si verdaderamente se realiza un seguimiento continuo no sólo del Plan Estratégico de la Institución, sino también del despliegue realizado en cada unidad, se irá poco a poco avanzando en una estrategia más orientada a resultados, y no sólo globales, sino también concretos. La duda aquí está en si verdaderamente hay un convencimiento general, sobre todo en la cúspide. ¿Hay voluntad de mantener y dar el soporte necesario para desarrollar esta estrategia? Espero que sí.

9. Aprendizaje continuo

Todo cambio encuentra resistencias. Pero si el cambio se entiende como progreso, no sólo de la organización, sino también individual, las resistencias serán menores. Y el progreso se consigue aprendiendo. Debemos entender que estamos en un proceso de aprendizaje continuo. No vale estancarse, debemos progresar. El problema está en que para asumir que estamos aprendiendo, que necesitamos aprender, hace falta humildad. Y de esto lamentablemente no sobra en nuestras organizaciones. No se trata de imponer modelos. Se trata de que entre todos aprendamos cuál es el modelo que debemos desarrollar.

10. “Timing” del proceso

La estrategia debe ser progresiva. Todas las personas de la organización deberían conocer cuándo se espera cumplir los objetivos y desarrollar las acciones. Pero de nada sirve que las fechas queden sólo en el papel. Los Planes Estratégicos y sus despliegues marcan plazos de ejecución, pero de poco vale si a lo único que nos ceñimos es a ver si se ha conseguido el objetivo en esa fecha o no. Debemos pasar a planificar el día a día en base a los objetivos que debemos alcanzar. Si sólo quedan en el papel y seguimos centrados únicamente en la rutina dictada por los procedimientos burocráticos, no conseguiremos progresar. Cuando de verdad nos acostumbremos a modular los tiempos con las decisiones a adoptar y a realizar un seguimiento continuo de las acciones a desarrollar, será cuando realmente estaremos progresando hacia el cambio de enfoque.

Quienes me váis conociendo sabéis que soy optimista por naturaleza, no tengo remedio. Por eso me gusta quedarme con los avances conseguidos, muchos de ellos incluso sin que quienes han contribuido sean conscientes de lo que se ha avanado. Pero hace falta dar un pequeño giro y reposicionar el foco para que las sombras se dispersen.

Y tú qué opinas, ¿crees que todo lo que se está haciendo en las Universidades Andaluzas es papel mojado y que solo sirve para “cubrir el expediente”? ¿Servirá todo esto para algo? ¿Nos estamos liando con papeleo que en realidad no beneficiará a la ciudadanía? Deja un comentario y lo debatimos.

Foto: Hector Milla (via Flickr)

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2 pensamientos en “luces y sombras en la estrategia pública: la experiencia de las universidades públicas andaluzas

  1. Enhorabuena por el post. Muy útil ver cómo se aplica mi decálogo a la realidad (de las universidades públicas en este caso). La implicación nde profesionales es clave para sacar adelante la ejecución del plan, para el feedback que ayude a reorientar los objetivos, etc. Eso a su vez depende de muchos factores: de un liderazgo capaz de entusiasmar; de una adecuada comunicación que involucre y de una coherencia general que todo el mundo sea capaz de asumir.

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    • Gracias Óscar. Ya ves, hay sombras, no es fácil llevar a la práctica el cambio de enfoque, pero como decía, soy optimista, poco a poco va calando.

      Nos seguimos leyendo! 😉

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